LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO DA ELETROBRAS

Tendo em vista que o sistema de Logística de Suprimentos abrange um conjunto de atividades interligadas que são responsáveis pelo atendimento das demandas de materiais e serviços das empresas, é fundamental que as organizações elaborem um planejamento logístico que estabeleça as diretrizes empresariais, programe a aquisição e o fornecimento de bens e serviços e coordene as normas, os orçamentos e os controles necessários à execução das atividades da cadeia de suprimentos. Neste contexto, o post terá o objetivo de abordar o planejamento da Logística de Suprimentos das empresas Eletrobras.

A Eletrobras é a maior companhia do setor de energia elétrica da América Latina. Através de 164 usinas hidrelétricas, termelétricas e termonucleares; cinquenta e nove mil quilômetros de linhas de transmissão e seis empresas distribuidoras, a empresa atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica. Para gerenciar este complexo empresarial, a Eletrobras faz uso de políticas e diretrizes que orientam seus negócios.

A fim de direcionar sua estratégia global, as empresas Eletrobras incorporaram uma Política de Logística de Suprimento. Sustentada em valores como o comprometimento, a ética e a responsabilidade corporativa e socioambiental nas relações empresariais, essa política gerencia a Logística de Suprimentos para que as empresas atendam as demandas de bens e serviços de maneira planejada, integrada, eficaz e transparente.

Para tanto, foi criado o Comitê Estratégico de Logística de Suprimento - o Celse. Trata-se de um órgão colegiado formado por representantes das áreas de suprimentos e logística das empresas Eletrobras que tem a função de fornecer suporte organizacional para que a cadeia de suprimento das empresas opere dentro de um padrão de competência compatível com a Eletrobras.

Visando a eficiência e a competitividade, os procedimentos operacionais da Logística de Suprimentos da Eletrobras são orientados pelos seguintes processos:

- Planejamento Logístico: elaboração de procedimentos específicos para as funções do suprimento com definições de estratégias de gestão de fornecedores, aquisição, administração de contrato e materiais;

- Gestão de Fornecedores: habilitação e avaliação comercial dos fornecedores, permitindo um conhecimento do mercado, de modo a fortalecer e possibilitar o relacionamento da empresa com os mesmos;

- Aquisição de Bens e Serviços: simplificação nos procedimentos de aquisição de bens e serviços, dando maior visibilidade e transparência aos processos;

- Gestão da Qualidade: melhoria contínua dos processos de trabalho da cadeia de suprimentos, por meio da racionalização dos métodos de trabalho, baseados nas normas da família NBR ISSO 9000 para fornecedores;

- Administração de Material: administração integrada e estratégica dos estoques com a adoção de procedimentos unificados de armazenagem, movimentação, alienação e descarte de materiais.

Por fim, vale ressaltar que a Política de Logística de Suprimento da Eletrobras direciona as futuras ações das empresas com o intuito de fortalecer o poder de compra da Eletrobras, reduzir os custos operacionais e unificar a administração de bens e serviços.

Referências:

Política de Logística de Suprimentos - http://www.eln.gov.br/opencms/export/sites/eletronorte/publicacoes/publicacoes/politica_de_logistica_de__suprimento.pdf

Portal da Eletrobras - http://www.eletrobras.com/elb/data/Pages/LUMIS293E16C4PTBRIE.htm

Avaliação de Fornecedores 3M

Com a busca de rápido desenvolvimento, necessidade de sobrevivência e competição no mercado, as empresas buscam relações confiáveis e duradouras com seus fornecedores, sendo a gestão de suprimentos um sistema capaz de desenvolver métodos e processos para agregar valor para a organização.

Uma vantagem na gestão de suprimentos pode ser a performance de manter o fornecedor capacitado e qualificado, para isso desenvolvendo um sistema que mensure o potencial do desempenho dos fornecedores.

Em busca dessa vantagem competitiva a 3M, empresa conhecida pela sua tecnologia diversificada, que apresenta soluções inovadoras para as necessidades do dia-a-dia, criou seu sistema de avaliação de fornecedores.

A 3M do Brasil, para o gerenciamento de seus fornecedores, utiliza o TQRDC, onde são avaliados os seguintes critérios:

T- Tecnologia: Considera a habilidade da empresa em poder contar sempre com uma base de fornecedores que buscam seu desenvolvimento tecnológico e também acompanham os requerimentos e estímulos a continua inovação que a 3M exige.

Q- Qualidade: A 3M acredita que a qualidade dos insumos é o que a faz alcançar o reconhecimento na qualidade de seus produtos, assim ela espera que seus fornecedores estejam continuamente compromissados com os objetivos da empresa.

R- Resposta: Nos tempos atuais a flexibilidade e agilidade em resposta aos requerimentos são fundamentais, deixando claro aos fornecedores que estes devem transformar o compromisso na 3M em seu próprio compromisso.

D- Data: A promessa de cumprir gera credibilidade nos novos negócios, assim a 3M acredita que sua promessa passa por toda a promessa da cadeia produtiva onde estão inseridos os fornecedores.

C- Custo: A 3M não busca alcançar seus objetivos a qualquer custo, mas sim pelo custo aceito pelo mercado, com o aprimoramento continuo dos processos a empresa é capaz de aperfeiçoar seus custos.

Com este método de avaliação são consideradas as ações corretivas, as quais são geradas em uma pesquisa interna de opinião, realizada trimestralmente para os fornecedores.

Estas ações corretivas, também chamadas de SCAR (Supplier Corrective Action Request), são criadas quando a empresa encontra problemas de qualidade do produto, divergências de quantidade ou data de entrega e também por problemas de documentação. Para cada tipo de SCAR se atribui um custo padrão, além dos custos com material recebido e qualquer outro prejuízo.

A pesquisa de opinião realizada entre os fornecedores envolve as áreas de Sourcing, Manufatura, Qualidade, Planejamento, Recebimento e outras áreas consideradas importantes pela 3M na avaliação de fornecedores.

Após a realização da pesquisa, a organização impõe aos fornecedores que apresentarem resultado inferior a 60% nos critérios TQRDC a apresentação de um plano de melhorias para que possam ser reavaliados pela empresa.

Referencias:

http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/About/3M/ .

Logística Inteligente

Devido ao crecimento da nossa cidade, nosso porto está cada vez mais aumentando suas movimentações,assim aumentando a demanda de profissionais nessa área "como afirmou Dirceu Lopes, superintendente do porto de Rio Grande em uma palestra no seminário parâmetro logístico portuário". Nossa cidade, opera nesse setor tanto com terminais privados quanto com porto público, abrangendo linhas de diferentes ramos de atividade como: containers, carga geral, fertilizantes, cereais e produtos químicos. Para nós riograndinos, é um privilégio saber que nossa cidade está em quarto lugar no ranking brasileiro de portos, assim sendo, segue o total anual em movimentação de carga dos respectivos anos no ramo de carga geral, granéis sólidos e líquidos: - em 2009 movimentamos 23.908.887kg - em 2010 movimentamos 27.711,806kg - em 2011 no primeiro sementre movimentamos15.493.965kg

Para lidar com esse crescimento de forma produtiva e organizada, e com o aumento das cadeias de suprimentos de forma eficiente, existem quatro pilares que são fundamentais para uma logística inteligente.

1. Inteligência no Planejamento e Execução

A estratégia da operação logística de uma empresa deve estar totalmente associada à estratégia corporativa da organização. Os objetivos e indicadores logísticos devem ser desdobrados a partir dos objetivos que foram definidos nos aspectos financeiros e de cliente da empresa. Além disso, deve-se traçar um plano de treinamento e desenvolvimento que seja coerente com os objetivos definidos para os processos logísticos. Para quem está associando isto com o Balanced Scorecard… é isso mesmo que quero transmitir. A visão e definição da atuação logística deve abordar os níveis de planejamento estratégico, tático e operacional.

• O planejamento estratégico envolve o desenho da rede logística em termos de fábricas, armazéns, centros de distribuição, planejamento de capacidade (em função da demanda do cliente), e localização de parceiros e fornecedores. Este planejamento normalmente pode ser feito para uma visão de 6 meses a 5 anos. No entanto, na prática é importante realizar uma revisão constante da estratégia em função das mudanças no ambiente.

• O planejamento tático define como usar os recursos disponíveis para otimizar o atendimento ao cliente com o menor custo possível. Deve também prever mudanças no cenário (demanda, fornecimento ou capacidade da rede) para responder melhor a elas.

• O planejamento operacional gera planos realistas de inventário e movimentação de materiais, em função das restrições do sistema. Também define soluções para variações que afetem as operações do dia-a-dia (quebra de equipamentos, discrepância de inventário, pedidos cancelados, etc.).

2. Visibilidade

A visibilidade envolve conhecer a demanda do cliente, a rastreabilidade do inventário e do material em movimento a qualquer momento, e sistemas de alerta para quando algo se desvia do planejado. Isto permite um balanceamento adequado entre oferta e demanda, reduzindo custos e melhorando a qualidade do serviço.

As ferramentas-chave para a visibilidade são:

- rastreabilidade dentro da organização com sistemas de monitoramento de eventos

- rastreabilidade nos parceiros da cadeia de suprimento recebendo mensagens por EDI, XML ou WEB

- centros de integração que melhorem a visibilidade entre sistemas heterogêneos em múltiplas organizações

- deteção de exceções e alertas que indiquem quando a situação do sistema se desvie dos indicadores e fluxogramas definidos

3. Colaboração

A colaboração está fortemente entrelaçada com a visibilidade, e se refere à integração de recursos, informações e sistemas através da cadeia de suprimento. Podemos definir os seguintes níveis de colaboração:

- no primeiro nível, se realiza uma automação de transações através de comunicação eletrônica automática, reduzindo tempos, custos e erros humanos.

- no segundo nível, os dados de demanda, inventário e cronogramas são compartilhados, permitindo que os parceiros da cadeia de suprimento façam um planejamento melhor de suas atividades e processos.

- a colaboração real ocorre quando os parceiros realizam uma reengenharia dos processos e integração de sistemas que gera uma rede de colaboraçào rápida que responde de forma ágil às mudanças no ambiente.

4. Dados Analíticos

Medições e indicadores são críticos para a logística inteligente. Eles permitem um monitoramento em tempo real (ou quase-real) através de painéis, relatórios, score cards, ou consultas que levam a decisões melhores, orientação a objetivos, inteligência nas cadeias de suprimento e a um desempenho superior da rede.

Fontes:

http://www.portoriogrande.com.br/

http://ogerente.com/logisticando/

A logística na Fórmula 1 - Brasil

No brasil a paixão por automoveis é uma carcterística já reconhecida e legitimada. O automobilismo é um esporte que mobiliza a população, que acorda cedo aos domingos, para assistir as trasmissões das corridas. No entanto, boa parcela da população desconhece o grande processo que circunda esse evento, e esse será o tema abordado neste post.
As corridas ocorrem por etapas, em 2011 as etapas acontecerão em 19 países, totalizando 12 equipes e 24 pilotos. O GP do Brasil está previsto para o dia 27 de novembro e movimentará o país.
A logística é a principal responsável pela concretização desse gigantesco evento devido à quantidade de material que cada equipe necessita para cada corrida e a fragilidade de muitos dos materiais envolvidos, por essa razão, a montagem de toda essa estrutura é ponto crítico para a realização e sucesso do evento. Além disso, é muito comum a terceirização da área de logística, para que empresas especializadas responsabilizem-se por todo processo.

Para a etapa do Brasil, que no ano passado aconteceu em 7 de novembro, o plano de logística começou a ser arquitetado no mês de junho. Esse trabalho é realizado desde 2003 pela empresa Sax Logística, que tem a responsabilidade de transportar 1.300 toneladas de cargas que chegam ao Brasil em cinco aviões e outro grande volume que chega de diversos países, também em navios.

Mapeamento
(Fonte: Site WebTranspo)

A Sax faz todo o mapeamento da carga como nome do remetente, local de descarga e tipos de mercadorias como carros, equipamentos, pneus, estruturas de boxes, além dos materiais diferenciados como os computadores utilizados pelas 13 equipes. Segundo o gerente da Sax, 95% de todo o material que os organizadores utilizam entram no País em regime de admissão temporária prevista em lei. “Essas toneladas de mercadorias são colocadas em 100 carretas e o transporte até o circuito ocorre de uma vez só em comboio acompanhado pela CET”.
De acordo com o executivo, para este ano, a empresa colocará em prática o mesmo plano logístico, com início no mês de junho para equacionar as datas e movimentação. Somente no ano passado, a Sax realizou 70 processos de frete aéreo. Alexandre Retrovatto afirma que o contrato abriu muitas portas para a Sax. Segundo ele, a Fórmula 1 é um dos principais serviços realizados pela empresa, que também faz a logística do Rally dos Sertões.

“Não há espaços para erros, pois a Fórmula 1 em São Paulo tem uma visibilidade gigantesca, tendo cobertura pela imprensa em todo o mundo, qualquer imprevisto é fatal”

Alguns dados de 2011
(fonte: Jornal Folha de Sao Paulo, edição de 27/mar/11, Caderno de Esportes)

450 litros de leite são levados pelas equipes para cada etapa do Mundial.
8.500 xícaras de café são consumidas por corrida.
135 funcionários da McLaren viajam para cada corrida européia, enquanto nos GPs fora do continente este número caiu para 95.
Cada piloto usa por temporada:
- 8 a 10 macacões
- 6 sapatilhas
- 6 capacetes
- 16 pares de luvas
216 carros são alugados por temporada
15 mil refeições são feitas por ano nos circuitos, em média, apenas para os membros de cada equipe.
3.687 km é a distância que cada piloto deve guiar neste ano entre os hotéis e os circuitos.
125 noites em hotéis passan os pilotos, o que equivale a mais de um terço do ano.
2.880 bilhetes aéreos são comprados por temporada.
1.000 peças sobressalentes são levadas pelas equipes para cada GP.
1.800 garrafas de água são consumidas a cada corrida.
16o pedidos dce visto em média, são feitos por ano por cada time.
29 toneladas de equipamentos em oito contâiners são levados, em média, por cada equipe para cada etapa do campeonato.
600 camisetas peersonalizadas e com os nomes de todos os membros da McLaren são produzidas no início da temporada.
25 Gigabytes de informação são enviados de cada circuito para a sede das equipes, o que equivale a 35 CDs.
4.800 quartos de hotel são usados, em média, por cada equipe a cada ano.
146 horas ou pouco mais cde 6 dias ininterruptosa, é quanto viajam, aproximadamente as equipes durante o ano.
73.000 quilometros mede o percurso de viagem para as 19 provas, o que equivale aproximadamente a pouco menos de 2 voltas ao mundo.

Por fim, para que a real dimensão do evento possa ser visualisada, o video abaixo apresenta algumas curiosidade e todo o processo de transporte rodoviário dos materias da Fórmula1 .



Referência
GARCIA, Marco. Na F1, logística tem que ser “cirúrgica”. Webtranspo, 2011. Disponível em: Acesso em: 29 ago. 2011.