Política, Mercado e Logística

A política e a economia sempre foram temas que me interessaram muito. Despertam-me curiosidade e indignação ao mesmo tempo devido às suas relações de coexistência e evolução. Então, resolvi escrever sobre logística através deste prisma; entendo que a logística é parte fundamental do desenvolvimento econômico do país.

Recentemente, o jornal Zero Hora publicou uma matéria de capa em que noticiava o abandono de uma pista de pousos de grande porte na cidade de Vacaria, cidade do nordeste gaúcho. A obra, orçada em 20 milhões de reais, hoje compõe uma cena curiosa: uma imensa pista de aviões com 2.600 metros de comprimento (maior que a pista do aeroporto de Congonhas em São Paulo) no meio do campo, sem qualquer infraestrutura de embarque para passageiros ou cargas. (Segue nesta postagem link da matéria completa sobre o caso).

Vamos aos fatos. Este aeroporto foi idealizado no governo Simon, final da década de 80, de lá pra cá falamos em mais de 25 anos, ou seja, o contexto econômico da época e o atual são imensamente distantes. O aeroporto seria a solução para o escoamento da grande produção das frutas tipo exportação do munícipio, principalmente a maça. Desde então, a produção de maças aumentou muito - consequentemente seu preço caiu - o transporte por via aérea tornaria hoje o produto caríssimo. Mas, na época da idealização do projeto seria o catalizador de crescimento da região; devido aos processos burocráticos e às mudanças políticas o projeto foi retomado e esquecido várias vezes até sua conclusão.

Hoje, temos uma solução para um problema que não existe mais e a região deixou de aproveitar uma excelente oportunidade de crescimento econômico devido à burocracia e a ineficiência política e administrativa de várias pessoas que, neste período, ocuparam cargos políticos relevantes. Então o dinheiro público esvaiu-se em incompetências novamente.

A presidenta Dilma anuncio recentemente um projeto do PAC orçado em aproximadamente 300 milhões de reais dedicados exclusivamente aos aeroportos do estado para potencializar a capacidade logística do Rio Grande do Sul. Resta esperar que até a conclusão do projeto, haja viabilidade econômica para que os mesmos sejam aproveitados ou teremos mais imagens inusitadas na geografia do pampa gaúcho.

http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/economia/noticia/2013/01/quero-queros-sao-os-principais-frequentadores-de-aeroporto-em-vacaria-4022276.html

Parcerias para recuperar a imagem.

    Quando foi lançada, em fevereiro de 2008, a fabricante de motocicletas Dafra prometia fazer um estrago. Criada a partir de um investimento de 100 milhões de reais do grupo Itavema, rede de concessionárias que fatura 6 bilhões de reais por ano, a empresa inundou o mercado com motos até 15% mais baratas do que as concorrentes.

    A chave para isso: as motos vinham da China, país que, como se sabe, tem custos de produção imbatíveis. Em pouco mais de um ano, as motos da Dafra conseguiram alcançar 4% de participação de mercado, incomodando as líderes Honda e Yamaha (que, somadas, têm 90% do mercado).

    Ia tudo dando certo, até que as baratas motos chinesas começaram a ter defeito. O site Reclame Aqui recebeu 1 084 queixas nos últimos três anos contra a Dafra, mais do que qualquer outro fabricante de motos. Resultado: a empresa encolheu à metade. 

    Para recuperar a imagem, Franco fez parcerias com marcas como a italiana MV Agusta e a alemã BMW. Principalmente: as motos não são mais apenas chinesas — as peças vêm de China, Índia e Coreia.

    Embora se trate de um caso emblemático, não foi só a Dafra que sofreu com as exigências do consumidor brasileiro. Um levantamento realizado pela EXAME mostrou que, entre 2007 e 2009, o Brasil recebeu 35 novas marcas de motocicletas — 29 delas chinesas.

    Num setor em que 40% das vendas são motivadas por consumidores que querem se livrar do transporte público, ninguém gostou quando as peças para manutenção começaram a faltar. Como as motos mais baratas acabam virando meio de trabalho de muita gente, o consumidor foi percebendo que valia a pena gastar um pouco mais para ter um equipamento confiável.

    Com tudo isso podemos enxergar a grande importância que deve-se dar para escolher o fornecedor ideal. No caso da Dafra aconteceram inúmeras reclamações a respeito da qualidade das peças e principalmente pela falta das peças. A empresa levou em conta aparentemente apenas o aspecto financeiro, trazendo peças da China onde a mão-de-obra é extremamente baixa e os custos também, para diminuir os seus custos e aumentar lucros.

   No incio até funcionou mas quando a qualidade se seus serviços foram colocados em cheque a empresa percebeu que o barato não era o melhor, e que o consumidor brasileiro é bastante exigente. E para solucionar esse equívocos a empresa teve que firmar novas parcerias e acordos com empresas de boa reputação e não apenas importar peças da China. Aumentando assim o nível de qualidade de suas fornecedores, afim de recuperar a imagem da empresa perante o consumidor brasileiro.

SASAKI, Daniel. A primeira derrota chinesa. EXAME, São Paulo, v. 46, n. 9, edição 1016, p. 70-72, maio 2012.

A fantástica fábrica de sorvetes

Tudo começou quando, por volta do ano de 1949, o italiano Martini Giovanni fugiu dos perigos do pós-guerra na Europa para o Brasil. Para garantir seu sustento ele viajava pelo interior paulista vendendo aroma para doces e bebidas. No ano de 1953 em viagens a trabalho ele conheceu uma mulher chamada Enery pela qual se apaixonou e também conheceu uma máquina de produzir casquinhas de sorvete que o encantou. Ele então cismou que as casquinhas seriam um produto com grande potencial de vendas. Martini, apaixonado por Enery, decide pedir a mão dela em casamento e o pai da moça só concede tal permissão com a promessa de que Martini parasse de viajar a trabalho e que então ele o ajudaria a comprar a tal máquina de casquinhas para abrirem uma fábrica. Foi assim então que se criou o que hoje é a maior fabricante de casquinhas da América Latina: a MARVI. A máquina produzia 500 casquinhas de sorvete por dia e Martini vendia pessoalmente para os clientes da região de Ourinhos em São Paulo onde foi instalada a fábrica. 
O mercado de sorvete não era forte e não se tinha crédito bancário fazendo com que o início fosse difícil.  Com o passar dos anos e com a melhoria da tecnologia, o negócio foi crescendo. Em 1962 já possuíam 12 máquinas e atualmente são 30. A produção atual é de 4 milhões de casquinhas por dia. O que mais me interessou a comentar sobre a Marvi foi a atenção crucial que a empresa identificou  e procedeu para dar para a sua logística. Ela verificou o grande potencial de crescimento que poderia ter. Ao longo das décadas ela foi parando de atender os pequenos clientes da região para fisgar ‘peixes muito maiores’. Traçou planos e metas, aumentou produção e fechou contratos muito maiores tanto com seus fornecedores quanto com seus clientes. A Marvi hoje possui mais de 8 mil clientes e entre eles estão os gigantes Burguer King, Mc Donald’s, Nestlê entre outros. A Marvi trabalha constantemente na sua expansão através da diversidade de produtos. Hoje não apenas produz casquinhas como também outros produtos do segmento do sorvete como granulado, caldas, entre outros. Sua distribuição se dá através de muitos representantes espalhados ao longo de toda América Latina. Abaixo segue uma citação da empresa em seu site e os links do site da empresa e o link da reportagem feita pela revista Época.

"Conheça mais a Marvi

Tradição, qualidade, tecnologia são marcas registradas da Marvi, que desde sua fundação, vem desenvolvendo produtos do mais alto padrão. Para isto, dispõe do que há de mais moderno em tecnologia de processos.

A Marvi apresentea hoje um mix completo para sorveteria, sendo líder no mercado em diversos produtos do segmento.

A sua planta divide-se em duas unidades. Responsável pela fabricação das casquinhas e rolinhos waffer, a unidade I apresenta hoje uma produção recorde de 01 bilhão de casquinhas por ano. Enquanto a unidade II é a responsável pela produção de insumos, emulsificantes, estabilizantes e saborizantes, e também acessórios para sorvete como coberturas, chocolate granulado, marshmallow e muitos outros produtos."

Acesse: www.marvi.com.br

Outra referência: http://revistaepoca.globo.com/vida/noticia/2013/01/fantastica-fabrica-de-sorvete.html

Logística Amazon.com

• A empresa     

   A Amazon.com é uma empresa multinacional de comercio eletrônico americana e está estabelecida na cidade de Seatlle, onde desde de 1994 comercializa livros e atualmente é a varejista online mais poderosa do mundo.

   Com mais de um milhão de livros no catálogo, o que seria impossível uma livraria física comportar, a Amazon conta com 56 200 funcionários e recebe uma visita de mais de um milhão de pessoas em seu site por dia.

• Logística da Amazon

   Diferente dos sistemas logísticos desenvolvidos para atender o comércio entre empresas que é caracterizado por pedidos de grande volume, a logística do comercio virtual é caracterizada por muitos pedidos em pequena quantidade e volume, altamente dispersos geograficamente que geram altos custos de entrega.  Com isso a logística passa a impor uma dificuldade ao crescimento desse mercado,  por tanto  a logística do comercio eletrônico passa a ser um fator fundamental para o sucesso de uma empresa desse ramo

   A Amazon com seu rápido crescimento viu-se obrigada a investir 300 milhões de dólares criando 7 galpões de distribuição em locais estratégicos deixando de lado a ideia de que é possível uma empresa vender sem colocar a mão na mercadoria, desistindo de depender de distribuidores como a Ingram ,para conseguir entregar no prazo prometido aos compradores.

   No vídeo a seguir é possível ver um de seus armazéns.

   http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=i6H7nfHjHtY

   Com mudanças na sua logística e sua rede de cooperação com seus fornecedores, que interliga diretamente seus clientes à eles, diminuindo os serviços logísticos entre o fornecedor, seu próprio estoque, armazenagem e manuseio e seus serviços logísticos, juntamente com seus sistema de entregas just-in-time, que contribui para a empresa devido ao elevado giro e estoques e assim reduzindo a necessidade de capital de giro.

   Através da soma de todos esses fatores a Amazon.com é uma empresas muito bem sucedidas pela sua logística que gera credibilidade para os seus clientes.

Referências:

http://www.artigonal.com/comercio-eletronico-artigos/analise-do-texto-a-importancia-da-logistica-para-o-e-commerce-o-exemplo-da-amazoncom-5499376.html

http://www.ebah.com.br/content/ABAAAADGcAG/fatores-criticos-no-commerce-a-logistica

Caderno de sustentabilidade do Brasil Econômico cita Projeto Biodiesel

Julho de 2011

O caderno Inovação&Sustentabilidade, de 30 de junho, do jornal Brasil Econômico, traz matéria sobre frotas de caminhões que minimizam os efeitos causados pela emissão de CO2 na atmosfera.
A matéria apresenta as estratégias adotadas por empresas para tornar suas frotas mais eficientes. Um dos destaques foi o Projeto Biodiesel, realizado pela Martin-Brower, McDonald´s e outras nove empresas parceiras.
O projeto foi citado como a solução mais original tanto para a economia de combustível como também para a redução de emissões de CO2, pois recicla óleo de cozinha utilizado nos restaurantes do McDonald´s e transforma em biodiesel que abastece os caminhões que distribuem os produtos.
Confira aqui a íntegra da matéria.

Avaliação de Desempenho Logístico da Cadeia de Suprimentos de Refrigerantes

Foi realizada uma pesquisa com o objetivo de avaliar o desempenho logístico da cadeia de suprimentos de refrigerantes para saber como cada ator que compõe essa cadeia está avaliando o nível de serviço logístico prestado pelos seus fornecedores.

A avaliação do desempenho logístico se limitou a quatro elos da cadeia:

- Supermercado

- Atacado

- Indústria de refrigerantes

- Fornecedor de embalagens para refrigerantes.

A metodologia de survey eletrônica foi utilizada pela pesquisa. Um questionário estruturado foi enviado por e-mail e disponibilizado na internet para as empresas responderem. A avaliação do desempenho se baseou nas respostas obtidas dos diretores ou gerentes do departamento de logística ou, em empresas que não tinham o departamento específico, o questionário foi respondido pelos diretores ou gerentes de marketing ou planejamento da produção.

A pesquisa foi realizada com uma avaliação logística interna e uma avaliação do serviço logístico prestado pelo seu fornecedor (externa). Os indicadores avaliados pela logística interna foram:

- Custo de pedido

- Custo de estoque e armazenagem

- Custo de transporte

- Giro de estoque em dias

- Produtos perdidos (quebra, manuseio inadequado, avaria ou data de validade vencida)

- Produtos faltantes no estoque

Os indicadores avaliados pela logística externa foram:

- Entregas realizadas dentro do prazo negociado

- Entregas devolvidas parcial ou integralmente

- Recebimento de produto de acordo com as especificações de qualidade e validade

- Atendimento do pedido realizado

 - Tempo de entrega de mercadorias do fornecedor

Esses onze indicadores de desempenho foram avaliados pelas empresas através da escala Likert, que variou de 1 (péssimo) a 5 (ótimo).

A pesquisa mostrou que os elos da cadeia de refrigerante utilizam muito mais os indicadores de desempenho que avaliam a logística interna, do que os que avaliam a logística externa. Isso revela claramente a preocupação das empresas com o desempenho logístico interno do que com o externo. Além disso, a pesquisa mostrou que os elos da cadeia atribuem grande importância à medição e ao gerenciamento dos custos do pedido, do giro de estoque, dos custos de estoque e armazenagem, dos custos de ruptura e de produtos avariados ou com data de validade vencida. Esse resultado pode ser atribuído à grande importância econômica e financeira que os indicadores de desempenho da logística interna assumem em qualquer empresa.

Ao comparar as avaliações da logística interna e externa, foi encontrada diferença apenas nas avaliações de desempenho do indicador de custo de estoque, entre os elos a cadeia de refrigerantes. O indicador de custo de estoque e armazenagem de mercadoria da indústria foi pior avaliado do que o do atacado e do fornecedor de embalagem.

A integração interna por si só não é suficiente. Para que o produto oferecido ao cliente final chegue da melhor maneira, a integração externa também se deve estar em harmonia. A agregação de valor ao longo de uma cadeia depende da competência de cada elo em prover o melhor nível de serviço na cadeia de suprimentos. Assim, se faz necessário que as empresas implementem ações objetivando tanto a integração interna quanto a integração externa.

Para saber mais detalhes da pesquisa: http://www.scielo.br/pdf/gp/v11n3/a15v11n3.pdf

Vantagens da logística como estratégia competitiva nas empresas

A logística, como disciplina relacionada à gestão de negócios, é recente, entretanto, as atividades que compõem seu foco já são realizadas pelas organizações desde o inicio da produção em massa. Ela é composta por uma série de atividades de planejamento, organização, execução e controle envolvendo e exigindo tecnologia, conhecimento e informação.

A grande mudança proporcionada pela logística é a integração dessas atividades no âmbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de distribuição, englobando os fluxos de materiais, informações e seus impactos nos fluxos financeiros. Logo a logística trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por isso pode ajudá-la a melhorar seus resultados.

Segundo Cavanha Filho (2001), as empresas ainda operam com inúmeras ineficiências decorrentes de barreiras que os seus mercados e fornecedores, e os seus próprios departamentos e instalações, exigem nas autoestradas que conduzem as operações, aos serviços e aos produtos de alto nível. Em qualquer estágio de produção ou distribuição, estoques ociosos ou parados representam um desperdício do capital disponível da empresa, portanto, tais estoques precisam ser constantemente reduzidos até chegar ao movimento quase contínuo. Segundo Bertaglia (2003), a meta de nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo possível. Isso por meio de transportes, manutenção se estoques, processamento de pedidos e de várias atividades de apoio adicionais.

No contexto estratégico, segundo Cordeiro (2007), o papel da logística consiste em contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferença entre a receita total incorrida para obtê-la, incluindo os custos de oportunidade. De forma geral, as medidas de desempenho logístico podem ser divididas em duas categorias: nível de serviço e custos logísticos. Ainda na perspectiva de Cordeiro (2007), um elevado nível de serviço leva o cliente a perceber um aumento do valor líquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior será o valor de uso do produto e, ao mesmo tempo, menor será o sacrifício percebido pelo cliente na sua aquisição. Pelo lado da empresa, melhorias nos indicadores de nível de serviço tendem a vir acompanhadas por incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preços cobrados. Por outro lado, os custos logísticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para proporcionar determinado nível de serviço a certos clientes ou mercados. Esses custos incluem os gastos com transporte, armazenagem, manutenção de estoques e de processamento de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela empresa devido às reduções das despesas totais. Além disso, baixos custos logísticos também podem permitir que uma empresa cobre um preço menor, dentro de uma proposta de valos do tipo “o mesmo por menos” e acabe aumentando sua receita (CORDEIRO, 2007).

Com o mercado cada vez mais competitivo, as empresas não podem ficar atrasadas tecnologicamente perante seus concorrentes, tendo que manter um padrão de igual a melhor, pois reconquistar seus clientes é muito mais difícil que conquistá-los. Com isso grande parte das empresas já tem consciência que a qualidade dos processos logísticos representa um considerável fator de sucesso para seus negócios. Portando, a logística é vital para a economia e para a empresa individual, constituindo-se num fator-chave para incrementar o comercio regional e internacional. Sistemas logísticos eficientes e eficazes significam melhor padrão de vida para fornecedores e clientes.     

Referências:

 BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva 2003.

CAVANHA FILHO, A. O. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2001.

CORDEIRO, J. V. B. de M. A logística como ferramenta para a melhoria

do desempenho em pequenas empresas. Disponível em: <http://www.fae.

edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v8_n1/rev_fae_v8_n108vicente.pdf>.

“LOGÍSTICA VERDE”

Utiliza-se o planejamento logístico para garantir armazenagem, circulação e distribuição adequadas de produtos. A complexidade da cadeia logística atualmente é muito superior do que há algumas décadas, com fluxo de informações, pessoas e materiais, organizados em uma rede de intercâmbios entre todos os participantes.

Entretanto, com as exigências por uma melhor performance no mundo corporativo, além de questões políticas e uma pressão da sociedade por uma maior responsabilidade ambiental, as empresas, preocupadas também em manter uma boa imagem, utilizam cada vez mais a chamada logística verde. Contudo, torna-se necessário que as empresas mantenham um equilíbrio entre a dimensão econômica, a dimensão social e a dimensão ambiental.

Um exemplo de empresa que pratica logística verde é a AMBEV.

Pelo fato do Brasil possuir uma extensão territorial muito grande, a empresa pensou numa facilidade que consiste em compartilhar a frota com outras empresas do segmento de alimentos e bebidas, achando assim uma forma inteligente de atingir resultado e ajudar o meio ambiente. A iniciativa da AMBEV reduz os custos com combustível, a emissão de C02 e, consequentemente, os impactos ambientais. De acordo com o gerente de transportes da AMBEV, Leandro Fluvierz, Desde o início desse sistema, no ano passado, a empresa conseguiu reduzir 4 mil toneladas de emissões de carbono com uma economia de 1,5 milhão de litros de óleo diesel. Os caminhões que retornariam vazios às fábricas da companhia, depois de abastecer nos Centros de Distribuição Direta, passaram a fazer os trajetos de volta carregados de produtos de empresas parceiras (como PepsiCo, Unilever, Sara Lee e Sadia). Em troca, os parceiros também transportam os produtos dos demais, nas mesmas condições. Além disso, a iniciativa também resulta em menos caminhões na rua contribuindo para uma melhora no trânsito do país. O transporte colaborativo preenchia 5% de todo o deslocamento da empresa, atualmente ela faz previsão de que o mesmo aumente para 15%.

Além da preocupação com um transporte verde, há também o compromisso com a reciclagem. Quase toda a matéria-prima da produção das bebidas é reciclada, sendo que foram reaproveitadas 98,2% com meta de 99%.

Fontes:

http://www.traineeambev.com.br/2011/07/18/jornal-brasil-economico-destaca-logistica-verde-da-ambev/

http://www.logisticadescomplicada.com/o-que-e-logistica-verde

Logística NESTLÊ

            A NESTLÊ é uma empresa Suíça que opera em 83 países. No Brasil atua desde 1976, porém consolidou sua atuação no país quando instalou sua primeira fábrica em Araras (SP) para a comercialização do famoso “Leite Moça”.

A famosa empresa Suíça tem como um de seus pré-requisitos para o sucesso no mercado garantir a rapidez sem comprometer a qualidade do produto quanto ao transporte de reabastecimento de estoques até o cliente.  A Nestlê é a existência de um eficiente sistema logístico visando o just time do qual requer entregas no momento certo.

Importante elemento na cadeia de suprimentos, as transportadoras da Nestlé exercem papel preponderante no abastecimento de matérias primas, materiais de embalagem e produtos terminados, tanto para Fábricas Nestlê e Centros de Distribuição quanto diretamente aos Clientes, apontando rápidas e eficazes respostas às crescentes necessidades da empresa na grande competitividade do mercado.

Durante anos a Nestlê utilizava como principal meio de distribuição o transporte rodoviário. Em 2004 foi realizado um estudo para mudança do modal, ou seja, análises do perfil do mercado e o seu futuro impacto na rede de distribuição. A decisão de substituir parte do transporte rodoviário pelo modal marítimo acarretou em várias vantagens, como: redução do tempo de um estado para outro, baixa incidência de avarias, integridade da carga, dentre outras. Tudo graças ao trabalho em parceria com a Aliança Navegação e Logística e Nestlê.

 A distribuição de produtos Nestlé pelo Brasil envolve muita estratégia e tecnologia.  Em anexo está o processo que começa na fabricação e termina nos pontos de venda.